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人们对企业被数字化颠覆的故事着墨甚多，比如柯达和百仕达。但传统老牌企业在数字化游戏中获胜的事实却得不到同样的关注。像星巴克、约翰·迪尔和联合利华这样的企业，数字化催生的是新竞争优势、增长和价值创造。老牌企业拥有巨大的优势— 资源、客户关系、全球规模等等，不一而足， 如果与数字化结合，将秒杀其他小规模的竞争对手。
根据以往的经验来看，成功的数字化转型必须以明智的数字化战略为基础。而数字化战略，跟传统商业战略一样，是要做出明智的投资选择，实现竞争优势、增长、利润和价值最大化—然后有计划地实施。
在许多传统行业，数字化赢家的光环依然可及，以下是如何制定数字化战略的五条规则（参阅图1）。
1，评估数字化的战略影响力
杰出的数字化战略建立在对竞争环境的充分认知，以及环境可能发生的变化之上。由于新技术可以彻底重塑商业经济形态，考虑清楚这一切对企业和包含消费者、供应商及合作伙伴在内的生态系统产生的
全面影响是非常有必要的。数字化可以赋能哪些新产品或服务？又会催生哪些新的竞争对手？
根据行业和职能的不同，数字化带来的影响和机会也千差万别。核心业务流程可能被重塑；例如，工业4.0 重构了供应链，使企业能够运营更小、更灵活、更接近消费者的设施，快速交付贴合本地需求模式的新产品。数字化平台和相关的生态系统可以提供无国界的全球市场—就像Airbnb。数字化服务通常由数据驱动，能够极大地拉开竞争差距，锁住消费者—比如预见性维护可以增加飞机正常运行的时间。
关键是要开放思维，拥抱数字化带来的所有战略可能性和风险。哪些是必要的技术， 它们的成本影响是什么？能够带来哪些新能力？在未来可以占据怎样有利的新地位？
以达美乐披萨为例。数字化不能取代披萨，但达美乐意识到数字化可以增强自身在速度和便利上的优势。它面向消费者的手机应用使订购和接收披萨（以及捕捉消费者满意的反馈）的流程一气呵成。有趣的是，达美乐和谷歌同在2004 年上市。如果你在两家企业都投了钱，达美乐带给你的收益更高。
2，设立远大的数字化抱负
在实现数字化的道路上获得成功的企业往往志向远大—不管是巩固现有优势还是获取新优势。最好的数字化战略会致力于改变价值创造方式。这一点毋庸置疑，因为在这么多的数字化领域，网络效应会创造赢者通吃的局面，第一个吃螃蟹的人和明智迅速的追随者都能获得绝对优势。
数字化战略往往败在诉求太少，而不是太多。柯达发明了数码摄影， 百仕达先于Netflix 开创了在线电影平台。但是这些老牌的市场领导者执着于传统业务，没能给予这些新机会足够的资金投入和关注。
星巴克却利用数字化来弥补落后的同店销售额。它开发了一款移动支付应用，并开展了数字化忠诚度计划，为消费者带来了全新的下单和付款方式。结果呢？移动销售额的增长速度是店内销售的两倍。
汽车制造商雷诺设定了一个明确的目标—利用数字化战略将EBIT 提高25%，最终取得了成功。该公司全力以赴，针对全部职能（从营销到生产）展开15 项试点，摸清数字化最能发挥助益的领域。
不能忽视的是，在许多行业中，数字化战略越来越等同于生态系统战略。很少有企业能够在自己内部找到所需的全部要素（专业知识、知识产权、客户触达等等）（参阅图2，了解生态系统的特点）。
3，抓住重点，大力投入
数字化战略从何处入手，又该遵循什么样的优先顺序？“百花齐放”或许会创造欣欣向荣的局面，但却是一种糟糕的战略。总体来说，重点关注两到三个最具价值的用例不仅更加明确，而且可以收获最好的结果。
重要的是，应该像管理资产投资组合一样管理重点方案，并推广那些短期内可以取得成效的方案。速赢（一般出现在精准营销、AI 定价和促销、数字化成本削减等领域） 有助于释放资金，为下一步行动提供财务支持，并为接下来战略影响力更大的重头项目提供所需的资源。组合法还能向董事会成员、投资者和其他关键的利益相关方证明所取得的进展。
联合利华果断投资价值链数字化，将战略重点放在对数据的利用上，把数据作为全公司的资产，可以辅助精准营销、生产、分销和业绩管理。联合利华每天可以从数据湖中超过150个源头撷取1.5T 字节的数据，并计划到2020 年在24个国家建立24 个数字化中心。
在寻找最佳投资组合时，竞争优势和价值创造两者并重的客户至上视角是决定性因素。企业应自问：在数字化能够解决的所有客户痛点和妥协中，哪些是我们特别要解决的，这其中又有哪些最具价值潜力？
约翰· 迪尔开始将数字化用例应用于农业业务，将重点放在农民们努力优化的工作上：最佳播种方式、补充份量正好的营养， 在农作物上使用最少量的化学品达到防虫防草的目的。这些努力带来了重大创新—比如，“看到即喷”技术结合了视觉传感器和机器学习算法，先识别出野草，然后利用高度自动化和单独控制的喷嘴进行喷杀。
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